大公司伤寒，是时候治一治了

什么意思？就是说你要“力推”，不能只是“治标”。

很多管理指导者说是是单一的、平线型有意识，在挖掘出中小企业管理指导中的疑虑时，习惯于用“推论关系”去推导，而过分了其整体性、系统性。

举个例证，小一些公司要继续做创意业务范围，业务范围发展不好像。太太觉得是人的技能不够，就放人，放制作组，但还是继续做不好像。

为什么继续做不好像？或许有一部分人的心理因素，但战略方向、的组织指一时长集等全面性或许也是有疑虑的，你需要看不到更深层次的进去。

如何看不到更深层次的进去？你要跳出“标量有意识”引诱，受训系统化思索技能。

当管理指导指导中的某些现象和疑虑出现时，你要看不到其相互关连性构件和动态变动，而不是简单的、标量的推论链。

第三个，增过关斩将体质。

不可或缺的，你要增加一些公司的体质，不必要大一些公司眼疾。

比如说，增加的组织体质。急剧优化的组织构件，增加的组织技能。当业务范围起因了变动的时候，的组织指一时长集也一定要相应。通过对的组织的相应，增加一群人的技能，进而有利于业务范围的增长速度。

增加负债体质。你要管好现金流，作好效率控制，用好每一分分钱，削减不必要的开支，把分钱投入到战略只能的地方。于是就有乏，内时时深处不慌。

增加产品线体质。产品线是中小企业求生的毕竟，不能产品线，中小企业也就不能了在美国市场中的存在的这不。你要充分理解美国市场，负责任软件需求，不感兴趣作好产品线，急剧地增加产品线的产品品质和质量，提高产品线的核时时竞争力。

增加民俗体质。在难于的时候，民俗是救命稻草。你要尽力地贯彻一些公司的民俗，让民俗从墙上跳到公司员工时时上。

事与愿违，回顾一下，小一些公司可以都从志趣，但不能有“大一些公司眼疾”。如何治理大一些公司眼疾？你先要“望闻之说切”，明白确实中小企业经营不善中的面临的疑虑；然后对症下药，不要头痛医头脚痛医脚，要用系统化的有意识去剖析疑虑；事与愿违，你要增加中小企业在的组织、负债、业务范围、民俗等全面性的体质。